Le giornate di studio si collegano idealmente a quelle realizzate il 6 e 7 giugno 1991 sul problema del governo delle organizzazioni. In quell’occasione emerse la problematicità, per le organizzazioni, del sistema gerarchico tradizionale a forte caratterizzazione tecnocratica, culturalmente orientato dagli strumenti fordisti della previsione e del controllo.

Contemporaneamente il dibattito da un lato evidenziò già allora i rischi di perpetuare modelli e sistemi rigidi, lenti e, in alcuni casi, favorenti modalità di funzionamento personalistico; dall’altro consentì di evidenziare la ambivalenza diffusa tra ricerca dell’ordine perduto e sperimentazione e costruzione di nuove regole del gioco.

Di fatto in anni più recenti nelle organizzazioni, soprattutto quelle di grandi dimensioni, si stanno sperimentando ipotesi operative a minor tasso di gerarchia per rispondere ad esigenze di qualità della produzione e alle sfide competitive di mercato; contemporaneamente si nota come questi eventi rischino di perdere il loro potenziale innovativo quando non accompagnati da una adeguata riflessione sui modelli e sugli strumenti di management che tradizionalmente generano circuiti viziosi entro il binomio “comando-razionalità strumentale”.

Infatti da un lato, sul piano dei modelli dichiarati e predicati, si assiste al fiorire di modelli condivisi, sulla distribuzione e gestione del potere nelle organizzazioni, orientati al coinvolgimento, alla simmetricità relazionale, alla cooperazione sui risultati; mentre sul piano del funzionamento concreto e quotidiano si constata il peso inerziale di vecchi modelli di comando espresso sia nei valori che orientano i comportamenti di capi e collaboratori, sia negli “strumenti” organizzativi per la gestione che appaiono poco pensati e sperimentati in funzione della loro capacità di sostenere processi interumani e produttivi. Anche il “total quality management”, che rappresenta lo sforzo più recente di ripensare complessivamente le questioni dell’organizzazione del lavoro e della produttività, sta portando nei paesi occidentali a risultati deludenti. Questo spesso si verifica nelle situazioni nelle quali non viene data una adeguata attenzione alla distanza tra ciò che viene dichiarato e condiviso in via di principio e ciò che viene di fatto praticato sul piano del governo delle organizzazioni.

La illusione che i “nuovi modelli” spazzino via i “modelli tradizionali” centrati sul comando e sulla forza si regge su una semplificazione che non tiene conto di un duplice fatto:

• che la cultura organizzativa si sviluppa e viene dagli individui interiorizzata in continuità con i modelli già appresi dalle persone ad esempio in famiglia o nella scuola;
• che è molto diffusa la credenza per la quale le organizzazioni funzionerebbero in virtù di una qualche legge superiore che le determina e la cui scoperta o possesso può essere la chiave di ogni problema. Ciò esonera dalla necessità di vicinanza e di comprensione del funzionamento concreto di fatto in divenire e determinato dalla qualità degli scambi tra le parti dell’organizzazione.

Il problema appare allora nella sua complessità rappresentato dall’intreccio tra variabili soggettive, variabili socio-culturali, organizzative e interroga quanti a titolo professionale vogliano cercare di intervenire nelle situazioni concrete cercando di favorire lo sviluppo di possibilità costruttive.

Interroga ad esempio la formazione quando, proponendo nuovi modelli di leadership, di fatto propone ai partecipanti esperienze più o meno attive di apprendimento attraverso processi di indottrinamento e seduzione.

Interroga la consulenza quando perpetua l’illusione sul primato della regola tecnica capace di risolvere anche i problemi umani.

D’altra parte, dal nostro osservatorio particolare che è quello della consulenza formativa e organizzativa, è possibile però incontrare eccezioni al quadro generale tratteggiato. Sono realtà micro-organizzative caratterizzate dal desiderio di assumere un potere in grado di rischiare, avendo capacità di leadership non di comando, esprimendo valori professionali orientati ad ascoltare e accogliere la sfida posta dai problemi, sviluppando una capacità decisionale più forte che in passato.

In queste situazioni spesso si è venuta sviluppando la consapevolezza che il tempo e l’attenzione dedicata a seguire dipendenti e collaboratori è un costo economico e sociale troppo elevato. A meno che questo investimento non si inserisca in una prospettiva di medio periodo, volto a valorizzare i bisogni di crescita delle persone, entro un paesaggio organizzativo in cui anche chi ha ruoli direttivi è pensato come un professionista capace di integrare e di integrarsi nel lavoro di squadra con altri professionisti.

Proprio l’esistenza di queste esperienze innovative, sollecita il desiderio di indagare il problema, confrontandosi con il piano generale delle rappresentazioni sociali, dei modelli predicati, e delle condizioni che rendono possibile la costruzione del cambiamento.

Per questo motivo riproponiamo, a distanza di qualche anno, queste giornate di studio quale occasione di confronto e di approfondimento di un problema al quale viene dedicata scarsa attenzione nelle sedi istituzionali e comunque una attenzione ridotta entro circoli molto ristretti.

L’analisi più approfondita e confrontata sul fenomeno della gestione del potere e sullo stile di governo delle organizzazioni vuole essere una occasione per:

• fare un punto relativamente alla questione della distribuzione del potere e dei suoi effetti sul funzionamento micro e macro sociale;
• interrogare le situazioni lavorative entro le quali i partecipanti operano al fine di cogliere nell’esperienza suggerimenti sulle possibilità di intervenire su un problema che sempre più spesso si affaccia nelle domande dei clienti e tra le responsabilità gestionali di chi voglia assumere un potere in una ottica costruttiva.

Staff responsabile

Louisa Brunner, Marco Brunod, Cesare Kaneklin, Achille Orsenigo.