Le criticità presenti nel ripensare lo sviluppo e la sostenibilità della cooperativa

In questo momento storico è necessario e strategico fermarsi a ripensare il futuro della propria cooperativa sia all’interno della organizzazione che con altri attori presenti nel territorio: enti pubblici, aziende profit, associazioni di volontariato che possono offrire uno sguardo sui prodotti e i servizi offerti a supporto di rivisitazioni più mirate congruenti con le attese dei diversi interlocutori.

Nelle nostre esperienze di consulenza verifichiamo che la possibilità di ripensare lo sviluppo e la sostenibilità è ostacolata da una serie di criticità.

Tra le criticità ricorrenti ritroviamo:

• Modelli organizzativi incongruenti
  Sempre di più si constata come alcuni assetti e processi organizzativi sviluppati nelle cooperative mostrano, oggi, la loro incongruenza con le esigenze di contesto. Le divisioni fra settori e aree spesso creano all’interno della cooperativa delle forti separazioni/compartimentazioni delle competenze e delle conoscenze. Ma soprattutto non favoriscono sinergie interne e con l’esterno sui problemi di un territorio. Questi funzionamenti organizzativi non consentono di rispondere alle domande di supporto, cura e assistenza, sempre più complesse e articolate, dei cittadini e dei territori. La sostenibilità di un’impresa, in questo momento storico, ci sembra sia strettamente connessa alla possibilità di promuovere assetti e processi organizzativi più capaci di attivare network di conoscenze e competenze, di uscire dalle rigide divisioni, di rompere chiusure. Non sempre però lo sviluppo e la sostenibilità delle imprese sociali in contesti mutevoli è pensata e rappresentata come un processo che deve attivare una radicale trasformazione dei modelli e dei processi organizzativi.

• La delega onnipotente
  Una seconda criticità è relativa alla delega onnipotente a un singolo, a un’autorità. In alcune situazioni il dirigente, il responsabile, il presidente si assume il compito di ripensare la sostenibilità dell’impresa attraverso la ricerca di nuove commesse, l’attivazione di partnership e co-progettazioni con altri soggetti. L’esito è quello di alimentare l’illusione che le doti, le competenze, le conoscenze sui problemi e quelle relazionali del capo/leader siano l’unico strumento per promuovere lo sviluppo dell’organizzazione. E che da solo possa risolvere il destino della cooperativa. Questo far appello alle dimensioni soggettive e individuali mette in secondo piano l’organizzazione con i suoi assetti e processi di lavoro, occultando il fatto che per stare nel contesto è cruciale ripensare al funzionamento organizzativo (a un’organizzazione più adeguata e dinamica). I dirigenti nell’accettare la delega totale non aiutano a far vedere e a far riconoscere che la sostenibilità di un’impresa è un esito collettivo, sistemico. E che lo sviluppo implica un agire organizzativo capace di coinvolgere i soci, i lavoratori, i territori.

• Non si riesce a fermarsi e a formarsi
  Alcuni dirigenti sostengono di non sentirsi sufficientemente attrezzati a governare l’impresa cooperativa in un momento storico di grande instabilità sociale ed economica. Affermano che non sempre possiedono le competenze per costruire visioni sulla strada da intraprendere, per collocarsi nel mercato, per valutare le priorità dei problemi da trattare, per promuovere lo sviluppo e favorire la sostenibilità economica. Sperimentano notevoli difficoltà a comprendere quello che sta succedendo e a prefigurare azioni conseguenti. Tuttavia, presi dall’emergenza/urgenza di agire/fare/intervenire per non perdere delle opportunità, spesso non riescono a fermarsi e a formarsi. Risulta difficile individuare luoghi per poter avviare dei processi di apprendimento di nuove conoscenze e competenze capaci di immaginare nuove sostenibilità.

• La sottovalutazione dei passaggi di autorità
  In molte cooperative si discute della necessità di avviare dei passaggi di leadership, ma questi passaggi non sembrano sufficientemente rappresentati e accompagnati. Ad esempio: il passaggio di un presidente alla nomina di uno nuovo è spesso sottovalutato nella portata affettiva ed emotiva in gioco. È difficile assumere che il passaggio di leadership, spesso vissuto come impossibile o come perdita/vuoto, con un’elaborazione limitata delle dimensioni affettive possa mettere in discussione la sostenibilità futura della cooperativa. È necessario ripensare radicalmente il funzionamento organizzativo e ad altre forme di governo interrogandosi sul futuro della cooperativa, su come dare continuità al lavoro e ai progetti, su come costruire fiducie per consentire questo, su come riconquistare spazi di autonomia nel pensarsi anche autori dei processi organizzativi riconoscendosi competenze e capacità differenti e diverse.

Darsi un spazio e un tempo per ripensare lo sviluppo e la sostenibilità

Nelle nostre esperienze di consulenza sperimentate in questi anni nelle cooperative sociali abbiamo constatato che per poter ripensare la sostenibilità della cooperativa occorra fermarsi/sostare per:

• sviluppare una lettura articolata e profonda di esigenze, problemi, domande dei cittadini e delle risorse presenti nel territorio;
• affinare la capacità di saper connettere risorse finanziarie, intellettive e sociali nei territori generando nuove filiere di servizi e nuove opportunità di lavoro;
• uscire da modalità tradizionali di pensare la sostenibilità economica e sociale: spartizioni di mercato, fusioni per diventare più grandi. Modalità risultate spesso di scarsa efficacia e che espongono la cooperativa a un’elevata conflittualità interna;
• aprire a co-progettazioni, partnership fra imprese profit e no profit di comunità per creare alleanze generative e innovative.

Nelle attività consulenziali alcune volte abbiamo osservato come le cooperative, imbrigliate nell’emergenze/urgenze di agire, non riescono a darsi uno spazio e un tempo per sviluppare nuove sostenibilità.

I dirigenti, presidenti, responsabili presi dalla gestione quotidiana fanno fatica a dotarsi di momenti specifici per produrre letture originali, partnership impensate, modelli organizzativi innovativi.

Il non dotarsi di momenti dedicati per progettare lo sviluppo e la sostenibilità della cooperativa non aiuta a capire come affrontare le criticità precedentemente enunciate.

Ed è proprio a partire da queste fatiche a “ripensare” allo sviluppo e alla sostenibilità della cooperativa che proponiamo un percorso di ricerca volto a individuare e a comprendere meglio queste stesse criticità e le ipotesi per affrontarle.

Articolazione e percorso di ricerca

La ricerca si realizza attraverso il coinvolgimento di 10-15 realtà cooperative.

Si prefigura la costituzione di un gruppo di presidenti/dirigenti interessati ad approfondire delle specifiche comprensioni sui processi organizzativi che si possono attivare per immaginare lo sviluppo e la sostenibilità economica della propria cooperativa.

Le tappe della ricerca

• Incontro di presentazione della ricerca (ipotesi, obiettivi, percorso) ai singoli dirigenti, presidenti e responsabili interessati. In questo incontro verrà condivisa una prima mappa delle criticità ricorrenti nell’immaginare lo sviluppo e la sostenibilità della cooperativa.
• Predisposizione di un documento di ricomposizione delle criticità emerse a cura di Studio APS.
• Ricognizione in ciascun contesto organizzativo per condividere e approfondire le criticità enunciate nel documento. La ricognizione avverrà attraverso due momenti: un’intervista al presidente/direttore/responsabile e un incontro con coloro che esercitano la funzione di governance complessiva della cooperativa (ad esempio CdA, staff di direzione, ecc.). Gli incontri saranno condotti dal consulente di Studio APS.
• Rielaborazione dei materiali raccolti nelle interviste e negli incontri con coloro che esercitano la funzione di governance e predisposizione di un documento di ricomposizione delle criticità emerse a cura di Studio APS.
• Presentazione del documento a tutti i partecipanti della ricerca. Discussione e confronto sugli elementi emersi e individuazione delle prime ipotesi per ripensare lo sviluppo e la sostenibilità delle Imprese sociali oggi.
• Ricomposizione delle riflessioni emerse alla luce del confronto/dibattito sul documento e stesura di un primo report di ricerca a cura di Studio APS.
• In ogni cooperativa verrà presentato e discusso il report di ricerca. Verranno concordate con i partecipanti le modalità di presentazione e di discussione degli esiti della ricerca.
• Stesura del report finale della ricerca.
• Presentazione collettiva del report al Gruppo di ricerca.

Destinatari

Cooperative sociali, Consorzi, Associazioni di categoria (Federsolidarietà, Lega Coop, Confcooperative, …).

Riferimenti per il percorso di ricerca:

• Francesco d’Angella
• Claudia Marabini