Ciascuno vede nell’organizzazione in cui lavora o in quelle con le quali entra in contatto ciò che i quadri interpretativi, le chiavi di lettura, la cultura, le mappe cognitive permettono di vedere. Questi sono elementi di uno spessore e di una pregnanza assai elevata, molto più di abiti, di occhiali o di corazze. Essi sono parte costituente, portante del nostro conoscere e quindi dell’agire organizzativo.

La nostra cultura è profondamente segnata da concezioni delle organizzazioni lavorative fortemente semplificate, caratterizzate da modelli di tipo causale lineare. L’uso di tali quadri interpretativi porta a ricercare negli avvenimenti concatenazioni semplici, in grado di guidarci nella comprensione e nel governo di questi sistemi. Di fondo è convinzione di molti e assillante impegno di altri il poter dominare le situazioni.

È nostra opinione che, nello sforzo di uscire dalla confusione, dalla complessità delle situazioni lavorative, si faccia generalmente ricorso a modelli interpretativi ipersemplificati. Questi manifestano un notevole potere ansiolitico, mentre danno un’effettiva capacità di interventi efficaci sui sistemi coerenti col modello stesso, caratterizzati quindi da processi semplici e lineari, in contesti stabili. In particolare essi rivelano una certa potenza in organizzazioni che producono beni di consumo concreti e su larga scala, dotate di una tecnologia forte, in grado di condizionare significativamente i processi produttivi e il personale.

Si può osservare come molto frequentemente approcci di questo tipo vengano impiegati anche per leggere ed agire in organizzazioni con caratteristiche sostanzialmente differenti, quali quelle di servizi. Differenti poiché le organizzazioni che producono servizi sono caratterizzate da una serie di elementi specifici che rendono scarsamente efficaci i quadri interpretativi di tipo meccanico o comunque lineari e semplici. Questi sistemi non producono oggetti concreti, ma appunto servizi spesso scarsamente tangibili, con un intenso contenuto simbolico, che trattano prevalentemente informazioni ed in cui i clienti giocano un ruolo determinante anche nel momento della produzione. Si tratta di organizzazioni e contesti assai complessi che richiedono chiavi di lettura originali. Una trasposizione semplicistica di quadri interpretativi sviluppati in altri contesti lavorativi porta facilmente ad definire come disorganizzazione, patologia organizzativa, nevrosi, ciò che è invece spesso il caratteristico funzionamento di specifici sistemi produttivi.

Chi opera, come consulente esterno o interno all’organizzazione, per stimolare, sostenere o condurre processi di cambiamento si dà obiettivi, utilizza approcci, metodologie e strumenti, che sono strettamente connessi ai modelli interpretativi che, spesso inconsapevolmente, caratterizzano la cultura in cui è cresciuto il suo stesso pensiero. Ne consegue che l’idea stessa di cambiamento e d’intervento nelle organizzazioni risulta profondamente segnata dalla posizione culturalmente dominante di visioni lineari e meccanicistiche dei sistemi produttivi.

In questi ultimi anni a modelli di intervento e di cambiamento legati sostanzialmente alla pianificazione o alla capacità di seduzione di figure particolarmente affascinanti e carismatiche, se ne sono affiancati altri meno definiti e lineari, più vivaci e imprevedibili, meno razionalisticamente centrati sulla dominazione e più ottimisticamente sulla possibilità.

Esplorando in vari settori della scienza si scoprono denominazioni curiose che caratterizzano tipi di cambiamento e corrispondenti a quadri interpretativi meno consolidati: grass roots model, biforcazioni assistite, hopeful-monsters, exaptations, equilibri puntuati.

La possibilità stessa di determinare dei cambiamenti nella direzione desiderata, attraverso degli interventi professionali è messa, almeno parzialmente, in discussione.

Piuttosto che considerare le difficoltà ed i fallimenti nei processi di cambiamento come elementi da espellere, perché minaccianti il modello, questi possono diventare elementi assai significativi per comprendere sia l’organizzazione in cui si interviene, che i quadri interpretativi, le mappe cognitive utilizzate.

Su questa strada vi è però il rischio di attestarsi su posizioni relativamente distanti e statiche. Si “seguono” gli avvenimenti, ci si può anche compiacere della comprensione dei fenomeni, si amplia ulteriormente l’analisi. L’azione sembra però prevalentemente legata ad una sorta di sostegno e giustificazione positiva, comunque, di quanto è accaduto.

Gli obiettivi e la metodologia

Da diversi anni si sono sviluppate occasioni di scambio e collaborazione con colleghi che operano in Gran Bretagna nel settore della formazione e della consulenza, con un approccio ai problemi organizzativi assai vicino al nostro. Questi scambi si sono tradotti anche in produzione di scritti e in incontri seminariali.

È in occasione dell’ultimo incontro a Londra, nella primavera dell’anno scorso con l’OPUS Consulting Service, che si è sviluppata l’idea di due giornate di studio a Milano per riflettere assieme attraverso la presentazione di alcune situazioni tipo e di alcune rielaborazioni parziali sugli approcci adottati, i problemi incontrati nell’intervenire in organizzazioni di servizi con obiettivi di cambiamento.

L’OPUS Consulting Service (OCS) e lo Studio APS si sono dati il compito di produrre su un tale tema tre relazioni (due inglesi ed una italiana), discusse nei rispettivi gruppi professionali. In occasione delle due giornate, che sono qui presentate, le relazioni saranno presentate ad un gruppo di 40 persone circa, specificamente interessate e professionalmente impegnate nel settore, in modo tale da offrire l’opportunità di un dibattito e di un’analisi più approfondite.

In questo incontro ci si propone di lavorare attorno all’individuazione dei modelli di riferimento, dei quadri interpretativi che orientano gli interventi dei due gruppi professionali e le ipotesi di cambiamento organizzativo che li attraversano. Si cercherà di delineare cosa concretamente significhi oggi intervento in organizzazioni di servizi, cosa significhi cambiamento, se cambiamento è possibile con l’apporto di consulenti e di quale tipo. Si cercherà inoltre di evidenziare quali elementi siano comuni e quali differenzianti culture di servizi diverse come quella anglosassone e quella italiana.

Ci pare poi particolarmente interessante proporre come obiettivo il collegamento delle ipotesi e dei tipi di intervento coi movimenti più ampi, con la crisi che attraversa la nostra società ed in particolare l’organizzazione dei servizi pubblici, caratterizzata da una carenza di spinte ideative e da una pesante delegittimazione dei tradizionali sistemi rappresentativi dei cittadini-clienti.

Ai relatori ed ai partecipanti sarà richiesta una riflessione circa le ipotesi che sottendono gli interventi nelle organizzazioni di servizi: cura di organizzazioni malate, proposta di nuove chiavi di lettura, analisi e svelamento di processi nascosti od inconsci, costruzione di nuovi quadri interpretativi, incontro/dialogo tra soggetti e culture diverse, suggerimenti o indicazioni di possibili soluzioni.

Le due giornate sono state articolate in modo da offrire ai partecipanti ampia opportunità di contribuire al dibattito ed alla discussione su questi temi.

Abbiamo pensato di proporre, come già è accaduto per giornate simili negli anni passati, anche una serata da trascorrere tra partecipanti, organizzatori e relatori come occasione per uno scambio più libero tra gli attori delle due giornate.

Partecipanti

Queste giornate di studio sono state pensate per consulenti, formatori e membri di organizzazioni di servizi pubbliche e private che, per le funzioni che esercitano ed i ruoli che ricoprono, sono particolarmente interessati ad un’occasione di confronto e dibattito attorno ai temi dell’intervento e del cambiamento in un’ottica attenta a valorizzare l’esperienza, a cercare strumenti di analisi e di azione potenti ed originali.

In questo incontro ci si rivolge a chi è stimolato dall’idea di poter confrontare la propria esperienza anche con quella di un paese con una cultura significativamente differente dalla nostra e con un’antica tradizione di investimenti nel settore dei servizi.

Abbiamo ritenuto opportuno organizzare le partecipazioni solamente ad invito e di contenere il numero delle iscrizioni possibili ad un massimo di 40, di cui 20 per soci e collaboratori dello Studio APS e dell’OPUS Consulting Service, ciò nell’attesa di poter dare spazio ad un’ampia discussione tra i partecipanti.